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Article Anthalia

Etude de la concurrence: le supplice des entrepreneurs

L’étude des concurrents est un atout essentiel pour développer une entreprise mais en pratique, très peu d’entreprises mettent en place une démarche professionnelle d’analyse concurrentielle. La source du problème pourrait bien résider dans les ressorts psychologiques de l’entrepreneur et sa réponse dans l’accompagnement par des experts aussi neutres que rigoureux.

Les entreprises et leurs dirigeants savent bien qu’une bonne connaissance de leurs concurrents leur permet de mieux se positionner pour conquérir des parts de marchés. Et bon nombre de chefs d’entreprises sont persuadés de bien connaître leurs concurrents.

Pourtant, dans les faits, peu d’entreprises mettent en place une véritable démarche professionnelle d’analyse de concurrence. Pour s’en convaincre, il suffit de demander à des managers ce qu’ils savent vraiment de leurs concurrents. Les réponses obtenues sont alors très générales et proviennent principalement de la presse économique. Dans certains cas, hélas trop fréquents, l’entreprise peut même penser que son modèle est tellement innovant … qu’elle n’a pas de concurrent.

La réalité est tout autre. Chaque entreprise opère au sein d’un écosystème dans lequel l’usage ou le bénéfice rendu par ses produits peut souvent être obtenu avec une autre offre fournie par au moins une autre entreprise. Le concurrent se définit alors par toute organisation qui fournit ces offres alternatives, supportées ou non par des produits similaires. L’avion et le train sont ainsi deux concurrents de la voiture pour faire le trajet Paris-Marseille, avec pourtant deux offres très différentes. Pour une entreprise, l’étude de concurrence consiste donc à connaître les offres alternatives, c’est-à-dire celles qui répondent aux mêmes besoins clients que les siennes.

Etudier ses concurrents apporte aux entreprises de nombreux avantages. Lors de la conception des futurs produits ou des nouvelles offres, l’étude de concurrence est une source d’inspiration pour les équipes marketing et pour les équipes techniques. Dans le cycle de vente, elle permet aux commerciaux de préparer de meilleurs argumentaires, de mettre en avant les points forts de leurs offres en les comparants avec les points faibles des offres concurrentes et in fine d’augmenter significativement leurs chances de succès.

Un autre avantage réside dans la capacité inégalée d’une étude de concurrence à motiver des équipes techniques, marketing ou commerciales pour les inciter à rechercher l’excellence, à s’améliorer et à leur donner envie de se dépasser pour battre ces fameux concurrents dorénavant palpables et connus. Ce n’est pas un hasard si le mot concurrence se traduit en anglais par competition.

Alors pourquoi un tel écart entre la vision et la pratique sur ce sujet ?Plusieurs facteurs explicatifs peuvent être avancés parmi lesquels la méconnaissance des méthodes pour conduire ces études ou encore l’investissement financier et opérationnel qu’elles représentent. Ajoutons aussi que l’entrepreneur préfère souvent consacrer ses budgets marketing à des actions qui augmentent directement ses ventes plutôt qu’à des analyses de concurrence aux retombées à plus long terme.

Ils ne peuvent cependant pas tout expliquer. D’une part, la méthode d’analyse concurrentielle peut s’acquérir facilement auprès des cabinets spécialisés dans ce domaine. De plus, l’exploitation des résultats de telles démarches se fait de plus en plus précise et efficace au cours du temps. Enfin, le coût opérationnel décroit à mesure que les équipes industrialisent la technique d’analyse. Ainsi, la valeur ajoutée et le retour sur investissement des démarches d’analyses concurrentielles s’améliorent mécaniquement au cours du temps.

La réticence à se lancer dans une analyse concurrentielle pourrait bien trouver sa véritable origine dans les ressorts de la psychologie humaine et se concevoir à la lumière d’une vérité simple mais universelle : il est extrêmement douloureux de comparer ce qui nous est cher à ce qui existe dans le reste du monde ou même simplement à l’extérieur de notre propre référentiel.

Les deux situations suivantes nous permettent de mieux comprendre ces mécanismes.

  • Le dirigeant-fondateur d’une petite entreprise embauche un manager marketing pour développer son offre. Au bout de quelques semaines, il reçoit de sa part une analyse de concurrence détaillée et instructive que lui-même n’a jamais réalisée depuis la création de sa société. Pourquoi a-t-il dû attendre si longtemps pour recevoir cette précieuse information concurrentielle ? Probablement parce qu’il est au dessus de ses forces de comparer objectivement l’entreprise qu’il a créée avec d’autres entreprises qui lui ressemblent et qui peuvent donc mettre en évidence les faiblesses de sa propre création.
  • Autre cas classique : un chef de produit dans l’industrie ou dans la haute technologie a pour rôle de concevoir des innovations qui vont améliorer les produits existants ou en créer de nouveaux. Veut-il consacrer beaucoup de temps à rechercher des informations sur ses concurrents ? Probablement pas, tout simplement parce qu’il est difficile pour lui de faire un travail objectif qui le conduira peut-être à constater que d’autres personnes, dans d’autres entreprises, ont eu des idées similaires aux siennes et – qui sait – les ont peut-être déjà mises en œuvre avec succès.

Ce raisonnement se vérifie dans de très nombreux cas et quelle que soit la taille de l’entreprise avec une exception cependant pour les très grands groupes multinationaux qui recrutent des profils spécialisés dont la fonction est d’assurer une veille concurrentielle. Il faut noter cependant que ces personnes ne font jamais partie des équipes opérationnelles.

L’entreprise (comme l’être humain) est naturellement peu encline à faire des tâches dont les conséquences peuvent conduire à la mettre en situation inconfortable et c’est la raison pour laquelle elle ne peut investir dans des études de concurrence que des ressources dédiées. Lorsqu’elle n’en possède pas, elle doit s’y prendre autrement et faire appel à des cabinets de conseil spécialisés qui pourront apporter la méthode, la rigueur et surtout la neutralité nécessaires à une démarche d’analyse concurrentielle efficace.

L’étude de concurrence peut alors devenir une partie intégrante des processus de l’entreprise et notamment des processus liés à l’innovation, au développement des produits ou à la conception des offres. On pourrait ainsi imaginer que, dans la continuité du mouvement qui a conduit beaucoup d’entreprises à devenir plus « orientées client », un autre mouvement se forme qui viserait à encourager les entreprises à devenir « orientées concurrence ».

Didier COHEN
CEO and Founder, Anthalia

Cet article a été initialement publié en décembre 2013 dans Le Cercle Les Echos.

Article Anthalia

Un Product Manager doit savoir dire non

Si vous êtes en train de construire un nouveau produit, vous devez savoir dire non, pas “peut être” ou “plus tard”, le seul mot est non (on a aussi le droit de dire oui de temps en temps :). Cela semble brutal mais construire un bon produit ne consiste pas en une accumulation de fonctionnalités vaguement utiles ou indirectement liées. Il s’agit de définir un produit cohérent en suivant un cap fixe et des lignes directrices fortes.

Pourtant, il y a tant de bonnes raisons de dire oui à une demande, alors que vous sentez au fond de vous qu’il vous faudrait dire non… Par exemple, lorsque votre produit se fait connaitre, vous allez être submergé par de nouvelles idées de vos clients, prospects ou collègues. Parce que ce sont de bonnes idées dans l’absolu, vous allez surement être tenté de dire oui.

Pour apprendre à résister, il faut savoir reconnaitre les arguments couramment utilisés comme justificatif. En voici une petite dizaine…

Les données clients semblent bonnes

« Nous avons essayé cette fonction avec un petit groupe et les retours dépassent nos espérances ». Souvent cette approche souffre d’une analyse sélective des données. Les produits sont des systèmes complexes. Ce qui semble être une augmentation de l’engagement des clients pourrait se retourner contre vous. Vous devez vous demander si la demande est en ligne avec votre vision du produit et de son dessein.

Ca ne prendra que quelques minutes à développer

Tout d’abord, la charge de travail ne doit jamais être une raison d’inclure une nouvelle fonctionnalité dans un produit. Si l’idée mérite d’apparaitre dans la roadmap, elle doit l’être indépendamment de la charge de travail. De plus, ne vous laissez pas piéger : il n’y a pas de petits changements. Toutes les modifications ont un coût et certaines (parfois même les plus petites d’entre elles) peuvent ajouter une complexité cachée non anticipée dans l’estimation initiale des “quelques minutes”.

Le client est près de nous lâcher

Ceci semble avoir toutes les caractéristiques du chantage, non ? Seuls quelques clients très importants peuvent avoir autant de poids qu’un bon produit. Avant de céder à cet argument, assurez vous que la menace est réelle et sérieuse et que votre client est prêt à s’engager avec vous sur l’achat du produit qu’il demande ou sur le financement d’une partie au moins de ses développements spécifiques s’ils sont en dehors de votre roadmap. Sinon, faite tout pour éviter de créer de la valeur supplémentaire pour un seul client au détriment de tous les autres.

Nous pouvons simplement rendre la fonctionnalité optionnelle

Cet argument traduit souvent le manque de confiance du demandeur dans la pertinence de sa fonctionnalité. Généraliser cette approche conduit à la fragilisation de votre produit par la multitude des préférences et options. Abuser des fonctions optionnelles conduit de plus à une sur-complexité de l’interface utilisateur et à des surcoûts de conception et de cas de tests pour assurer toutes les combinatoires. Avec en coût caché, une augmentation de la complexité de votre produit, qu’il faudra gérer dans le long terme.

On m’a dit que…

Ceci est monnaie courante dans les sociétés qui ne peuvent décider un cap à leur produit. Dériver des conclusions à partir d’un petit échantillon de données ou d’opinions est un moyen facile de contourner une analyse réelle (ou de s’autoriser à ne pas en faire)  par une déclaration qui semble raisonnable. Dire “la compagnie Untel  utilise la fonctionnalité ABC du produit XYZ” est une façon de pousser la demande en contournant les questions telles que: Que sait faire notre produit ? La compagnie Untel est-elle une bonne cible client ? Utilisent-ils vraiment la fonction ? Est-ce la bonne réponse aux demandes de nos clients ?

Cela pourrait être la fonction

Ceci est un « appel à l’inconnu » classique.  Faire évoluer un produit nécessite des prises de décisions difficiles. Ne tombez pas dans la spéculation. Lorsque vous avez peur de prendre des décisions difficiles basées sur des informations structurées, vous retombez sur l’appel à l’inconnu et donc le développement de tout et n’importe quoi. Vous vous retrouvez avec une accumulation de fonctionnalités, pas un produit.

Nous n’avons rien d’autre de prévu

Le problème se pose quand un manager voit un ou plusieurs développeurs semblant en sous charge de travail et se précipite au travers une nouvelle fonctionnalité à les “garder occupés”. Ces décisions sont précipitées pour éviter les temps morts et naturellement une mauvaise façon d’améliorer un produit. Les temps d’inactivité peuvent être mis à profit pour fixer les problèmes ou corriger de la documentation plutôt que de pervertir une vision produit seulement pour garder une équipe en production.

Nos concurrents l’ont déjà

Cela ne veut pas toujours dire que c’est une bonne idée pour votre entreprise. Cette fonction marche-t-elle si bien, permet-elle de vendre plus ? Et si vos concurrents étaient en train de la sortir de leur offre ou la considéraient comme un simple essai. Ne vous sous-estimez pas. Il est faux de croire que vos concurrents sont plus intelligents ou plus stratèges que vous. Etre obsédé par les concurrents vous relègue à livrer la technologie d’hier… demain.

Le patron la veut vraiment

Un des arguments les plus difficiles à repousser lorsque vous êtes persuadé que c’est une mauvaise idée…Essayez d’engager l’argumentation avec votre patron mais à vous de savoir évaluer le risque que vous prenez en allant à l’encontre d’une décision qui vous dépasse sur le plan hiérarchique. Certains le feront, d’autre pas. C’est vous qui voyez…mais le mieux est peut-être de choisir un boss qui comprend le Product Management, non ?

Sources d’inspiration: Steven Haines (Sequent Learning Networks), Des Traynor (Intercom), Didier Cohen (Anthalia)

 

Présentation de l'événement du 13 Novembre 2014

Retour sur l’événement Anthalia sur le Product Management

Plus de quarante personnes étaient réunies jeudi dernier à la Maison Marie Walewska à Boulogne-Billancourt pour assister à notre présentation des résultats de l’Observatoire du Product Management et aux leçons essentielles que nous avons tirées de nos dernières missions. Au nom de toute l’équipe d’Anthalia, je tiens à vous en remercier très chaleureusement. N’hésitez pas à poster vos commentaires sur cette soirée sur notre page LinkedIN !


L’Observatoire du Product Management – notre étude actuellement en ligne qui rassemble aujourd’hui 80 réponses France (33%), Etats-Unis (32%) et reste du monde (35%) – a permis de dégager certaines tendances sur le métier du Product Manager et notamment sur la comparaison des pratiques entre la France et les Etats-Unis : si les deux cultures partagent une compréhension globalement similaire de ses activités et de ses critères d’évaluation, le Product Management est bien plus souvent positionné au niveau du Top Management aux Etats-Unis (89% des cas) qu’en France (52% des cas). Ces conclusions demandent bien sûr à être confirmées avec plus de réponses (travail en cours, cliquez ici si vous souhaitez y répondre) et une synthèse complète sera adressée à tous les participants à notre événement (ainsi qu’à tous les répondants) vers la mi-décembre 2014.

Par ailleurs, les leçons que nous avons tirées de nos missions et présentées jeudi sont également particulièrement éclairantes des problématiques que rencontrent les entreprises françaises sur le Product Management. Voici notre Top 4 :

  • On peut créer un process produit ex nihilo mais il est beaucoup plus facile de le faire à partir d’un cadre existant et éprouvé (comme celui que propose Anthalia)
  • La roadmap est nécessaire pour prévoir les évolutions en phase de développement mais elle est aussi importante pour convaincre les clients à haut niveau en phase avant-vente
  • En complément de leurs volets pratiques et académiques, les formations sur le Product Management sont l’occasion de challenger les apprenants  et d’enrichir les méthodologies consulting des formateurs
  • Il a toujours été difficile de recruter  de bons Product Managers mais il est encore plus difficile de recruter les bons Product Managers pour votre entreprise – l’offre de Product Management de Transition d’Anthalia est conçue pour répondre à cette difficulté.

Enfin, beaucoup d’entre vous m’ont demandé quand serait la prochaine édition de cet événement. La réponse en avant-première : autour du mois de mars 2015… rendez-vous à ce moment là et, j’espère, bien avant pour des discussions toujours passionnantes sur le Product Management.

Présentation de l'événement du 13 Novembre 2014

Amitiés Product Managériales,

Didier Cohen

 

Formation Product Management

Prochain cycle de formation sur le Product Management

Le prochain cycle de formation inter-entreprises sur le Product Management est désormais ouvert à réservation et inscription.

Ces formations sont ouvertes à toutes les entreprises ou organisations et couvrent les sujets suivants :

  • Fondamentaux du Product Management : Mercredi 14 et Jeudi 15 Janvier 2015 de 9H00 à 17H00 (2 jours)
  • Analyser un marché B2B high-tech : Jeudi 12 et Vendredi 13 Février 2015 de 9H00 à 17H00 (2 jours)
  • Comprendre et construire sa Roadmap : Jeudi 12 et Vendredi 13 Mars 2015 de 9H00 à 17H00 (2 jours)

En suivant ce lien, vous pouvez dès à présent sur notre site internet :

  • Télécharger les programmes de formations décrivant leur contenu en détails
  • Inscrire en ligne les personnes que vous souhaitez former
  • Régler directement en ligne

Vous pouvez également procéder aux inscriptions par téléphone au 01 49 10 02 01.

Enfin, vous trouverez sur cette page des témoignages de nos anciens participants.

N’hésitez pas à contacter notre société pour tout renseignement concernant ces formations.

 

Obervatoire de Paris

Anthalia lance son Observatoire du Product Management

Il s’agit d’une étude dont le but est de préciser le rôle et les responsabilités d’un Product Manager en particulier dans le secteur du B2B High-Tech ainsi que pour comprendre comment les responsables exécutifs considèrent cette fonction dans leur entreprise.

Nous serions ravis de pouvoir obtenir vos avis sur ce sujet.

5 minutes suffisent pour répondre à ce questionnaire en ligne. Nous en partagerons les premiers enseignements avant la fin de l’année.

Merci de votre participation.
L’équipe Anthalia

Cube Formation

Lancement de nos formations inter-entreprises sur le Product Management

Nous avons le plaisir de vous annoncer le lancement de nos formations inter-entreprises sur le Product Management à partir de juin prochain à la Maison Marie Walewska – 7 rue de Montmorency Boulogne-Billancourt (possibilité de parking sur place).

Ces formations sont ouvertes à toutes les entreprises ou organisations et couvrent les sujets suivants :

  • Fondamentaux du Product Management :        Mercredi 4 juin 2014 de 9H00 à 17H00
  • Comprendre et construire sa Roadmap :             Jeudi 3 et Vendredi 4 juillet 2014 de 9H00 à 17H00
  • Analyser un marché B2B high-tech :                      Jeudi 4 septembre 2014 de 9H00 à 17H00

En suivant ce lien, vous pouvez dès à présent sur notre site internet :

  • Télécharger les programmes de formations décrivant leur contenu en détails
  • Inscrire en ligne les personnes que vous souhaitez former
  • Régler directement en ligne.

Vous pouvez également procéder aux inscriptions par téléphone au 01 49 10 02 01.

N’hésitez pas à contacter notre société pour tout renseignement concernant ces formations.

Le cercle les Echos

Anthalia dans Le Cercle Les Echos: Transformer nos inventions en produits commercialisables

Retrouvez l’article publié par Anthalia dans Le Cercle Les Echos et dans lequel est présenté la vision de notre société sur le devenir du Product Management en France.

 

Transformer nos inventions en produits commercialisables : le défi des PME innovantes françaises

LE CERCLE. Championne d’Europe de l’innovation selon Thomson Reuters avec ses grandes entreprises, la France n’arrive pas à décliner cet avantage compétitif sur ses PME qu’elle a du mal à faire grandir. À côté des avancées sur le financement et la législation, il existe d’autres leviers pour améliorer notre compétitivité, comme le développement en France d’un Product Management inspiré d’autres cultures.

 

Contrairement à certaines idées reçues, la France est un grand pays d’innovation : la dernière étude de Thomson Reuters « Top 100 Global Innovators » classe l’Hexagone au premier rang européen et au troisième rang mondial avec 13 grandes sociétés et centres de recherches tricolores parmi les 100 organisations les plus innovantes au monde.

Malheureusement, notre capacité d’innovation peine à se traduire en croissance et en emplois à l’échelle nationale. En effet, derrière nos grands innovateurs français, rares sont nos Petites et Moyennes Entreprises qui réussissent à se développer au point de devenir de véritables Entreprises de Tailles Intermédiaires (ETI) qui par leur taille (entre 250 et 4 999 personnes) et leur forte exposition à l’international, génèreraient des emplois et augmenteraient la puissance économique de la France comme le font aujourd’hui outre-Rhin les nombreuses ETI allemandes.

Dans le secteur du numérique, le constat est préoccupant : à de rares et notables exceptions près, la plupart de nos PME innovantes se heurtent à une sorte de « plafond de verre » qui limite leur croissance quand les autres sont vendues trop tôt à des entreprises étrangères.

Il existe de nombreuses raisons à cette situation avec en premier lieu la difficulté pour nos entreprises innovantes à accéder aux financements nécessaires à leur développement, mais aussi l’accroissement des obligations sociales, juridiques et financières de l’entreprise lorsque ses effectifs franchissent certains seuils (10, 20 et 50 personnes). Ces deux importants facteurs structurels sont largement discutés dans la presse et font l’objet de nombreux travaux au sein du tissu économique et politique français.

Il existe cependant un autre facteur d’importance, mais dont on parle moins : le faible développement des compétences en Product Management dans les PME innovantes françaises qui explique la difficulté de nos entreprises à exploiter leur inventivité et leur créativité pour les traduire en produits et services facilement commercialisables, notamment à l’international.

Le Product Management est pourtant une composante clé de l’innovation technologique. C’est l’ensemble des savoir-faire nécessaires à l’entreprise pour construire son plan produit à partir de la vision de son équipe dirigeante, de sa propre intelligence marketing et de l’analyse objective de ses aptitudes techniques.

Le Product Manager décline ainsi la réflexion stratégique de l’entreprise de façon continue dans le temps et transforme concepts et différentiateurs en offres concrètes de produits et services commercialisables. Il dispose pour ce faire d’outils de conception simple, mais dont l’utilisation exige technicité et expérience : analyse du positionnement, études de marchés et de concurrence, analyse de la valeur, identification des différentiateurs, matrice de priorités en sont quelques exemples.

Les méthodes de Product Management permettent de créer un avantage concurrentiel pour l’entreprise dans son écosystème, de concentrer ses efforts de développement technologique sur la création pérenne de valeur, d’améliorer l’efficacité du discours commercial et la mise sur le marché des nouveaux produits et donc in fine de mieux exploiter commercialement la capacité d’innovation d’une entreprise.

Si le Product Management est peu développé dans les PME françaises, il n’en va pas de même à l’étranger et notamment aux Etats-Unis où cette fonction joue un rôle de premier plan dans les entreprises et leur permet certainement de mieux exploiter l’innovation, quelle qu’en soit l’origine. Une récente étude de l’Institut France Brevet et de l’École Mines Paris Tech montre ainsi que les sociétés françaises cèdent de plus en plus de brevets à des entreprises étrangères, américaines et asiatiques notamment, et cherchent de moins en moins à acquérir de brevets étrangers.

Développer cette fonction dans les entreprises françaises comme elle l’est dans les entreprises américaines et Nord européens est donc un enjeu majeur pour la compétitivité française. C’est aussi un véritable défi pour notre société.

En effet, la France considère encore de manière très bipolaire les ingénieurs-concepteurs d’un côté et les responsables marketing et ventes de l’autre. Cette rupture entre inventivité technologique et exploitation commerciale est avant tout culturelle et profondément ancrée dans nos mentalités. Ainsi, nous valorisons fortement d’un côté les aptitudes à concevoir de nos ingénieurs et de l’autre les succès commerciaux de nos vendeurs. Mais nous ne nous intéressons pas assez à la solidité du couple conception-commercialisation et à sa capacité à traduire la créativité en valeur pour les clients.

Pour redresser cette tendance, il faut sensibiliser les dirigeants des entreprises innovantes sur l’importance stratégique de la fonction Product Management dans leur entreprise et leur proposer des méthodes pour parvenir à la mettre en place avec succès dans leur société. Les incubateurs d’entreprises et les Pôles de Compétitivité pourraient jouer un rôle central sur ce sujet.

Il faut également former les employés aux idées et concepts clés du Product Management pour détecter les profils aptes à remplir ces fonctions sensibles et susciter des vocations dans l’entreprise sur ce métier.

Dans l’enseignement enfin, il est nécessaire de rapprocher les cursus des formations techniques, managériales et commerciales en multipliant les coopérations entre les Grandes Écoles d’Ingénieurs et de Commerce débouchant et les cycles de formation à double compétence.

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5 bonnes pratiques pour faire votre Roadmap Produit

Le job de Product Manager est difficile. Mais la plupart des Directeurs qui sont aux commandes de l’entreprise adorent travailler avec un excellent Product Manager et la plupart des innovations réussies doivent une grande partie de leur succès aux qualités du Product Manger qui s’en est occupé. Lisez ces quelques conseils et voyez comment vous vous situez par rapport à eux.

1) Etudiez votre marché autant que vos clients

Contrairement à une idée reçue très répandue, il ne suffit pas de comprendre les besoins de vos clients pour connaitre les attentes du marché : votre marché (hélas pour vous) ne se réduit pas aux clients de votre entreprise. Comprendre les tendances de fond de votre écosystème, de votre industrie, de votre secteur vous permettra de prendre les meilleures décisions pour vos produits sur le moyen long terme.

2) Posez des définitions claires

Quand j’interviens chez mes clients, je suis toujours surpris de voir que les mots utilisés dans les entreprises – surtout dans l’univers industriel ou numérique – ne recouvrent pas toujours la même réalité pour ses employés. Clarifiez en permanence les mots clés de votre produit pour que tout le monde comprenne la même chose lorsqu’ils s’y réfèrent. Vous n’imaginez pas le temps que vous gagnerez.

3) Abordez les sujets stratégiques avec vos dirigeants

C’est l’une des grandes sources de satisfaction du métier (juste compensation des aspects moins amusants…) : vous avez la légitimité de discuter avec vos dirigeants sur leur vision de l’évolution des produits. N’oubliez pas que dans les startups par exemple, l’impulsion originelle est venue du fondateur… il y a de grande chances que ce soit encore lui qui impulse les meilleures idées au développement de votre société.

4) Gagnez la confiance de la R&D

Impossible de faire votre roadmap si votre R&D ne vous fait pas confiance. C’est elle qui vous dira ce qu’il est possible de faire et surtout dans quels délais. Vous n’avez pas besoin d’être l’expert dans toutes les techniques intervenant dans votre produit, mais n’hésitez pas à investir dans la compréhension de certains aspects « pointus » essentiels pour pouvoir en discuter avec la R&D. Votre Roadmap Produit en sera plus solide et plus crédible.

5) Simplifiez, simplifiez, simplifiez

Dans votre travail, vous devez traiter de très nombreuses données qui ne sont pas toujours cohérentes entre elles. Concentrez-vous sur celles qui sont vraiment importantes pour votre stratégie produit et éliminez les autres sans pitié. Votre Roadmap Produit en sera plus claire et plus cohérente.