C’est donc le cœur léger qu’Andréas se dirige vers l’aéroport pour prendre l’avion qui l’emmènera à Hong Kong pour présenter « sa » Roadmap au Directeur de la Stratégie de HKCOM, Opérateur Télécom prestigieux du pays.

Vol agréable, à peine troublé par quelques soubresauts de l’appareil; atterrissage à Hong Kong au petit matin local. Jonathan, le Directeur des Ventes de la Région Asie, vient en personne pour accueillir Andréas  à son arrivée. 90 minutes plus tard, ils pénètrent ensemble dans la salle de réunion de HKCOM. Andréas est loin d’imaginer ce qui l’attend…

Il est à peine assis  quand M. Huong Kim, Directeur de la Stratégie de HKCOM et décisionnaire-clé de son entreprise lui demande dans un anglais parfait : « Alors Andréa ! Où en êtes-vous avec le développement de la fonction XY de votre produit ? Jonathan vous a bien prévenu que nous exigions cette fonctionnalité dans les 2 mois qui viennent ? »

Incrédule, Andreas tourne la tête vers Jonathan et semble apercevoir un sourire gêné lorsqu’il dit (dans un anglais moins parfait) : « Euh … oui … il est vrai que nos équipes R&D doivent avoir pris en compte votre demande à l’heure actuelle… »

Stupeur et désolation ! Andréas sait parfaitement que le développement de cette fonction ne commencera que dans 3 mois ; M. Huong Kim ne verra donc pas sa fonctionnalité avant … 6 à 8 mois !

Andréas réfléchit à toute allure… il voit plus de questions que de réponses :

1)      Andréas peut-il s’en sortir en promettant la fonction à Kim Huong ?
2)      Doit-il dire la vérité à HKCOM au risque de « fortement » décevoir ?
3)      Pourquoi Jonathan l’a-t-il mis dans cette situation ?

Difficile de répondre, non (surtout en plein meeting client) ? D’autant plus qu’en vérité, la seule question qui vaille est plutôt : « Pourquoi diable Andréas s’est-il mis dans cette situation et comment aurait-il pu éviter ça ? ».

Pour répondre à cette question importante, il faut s’interroger sur ce que doivent être les bonnes interconnexions entre les Ventes et le Product Management et mettre en place en amont les bons process, de manière à ne pas frustrer les Ventes mais à ne pas non plus leur donner les pleins pouvoir pour influencer sur la Roadmap.

Ce type de processus conduira à une définition des rôles de chacun sur le Process de Product Management dans sa globalité.

Et en parlant de rôles, était-ce bien celui d’Andréas de présenter la Roadmap Produit de TelecomToday à HKCOM en Asie ?

 Au même moment à l’autre bout du building, le patron de la R&D ne décolère pas ! Il attend toujours sa roadmap produit du Product Management : elle doit en effet définir les orientations de son activité et ses livrables pour les 6 mois à venir… et toujours rien de la part d’Andréas. Une situation qui dure depuis des semaines.

Des circonstances qui évoquent quelque chose pour vous ? Une sensation de « déjà vu » peut-être ?

 Pensez-vous qu’Andréas, dans son état d’esprit actuel, ait la moindre chance de « penser roadmap » ? Est-il capable à cet instant de se projeter à 3 ans pour engager la R&D sur des développements qu’il sait si stratégiques pour le futur de l’entreprise ?

Et comment cette entreprise peut-elle exiger de lui de penser à la fois au très court terme et au stratégique ? Impossible ! Résultat : vraisemblablement, Andréa ne tiendra pas longtemps dans cette position si inconfortable. Dommage si l’entreprise a investi en lui, non ?

La vérité, c’est qu’on demande à Andréas de faire du Product Marketing alors qu’il est Product Manager. Et ce ne sont pas du tout les mêmes métiers !

 Définissons d’abord (en quelques mots je vous rassure) les deux jobs : le Product Manager définit le produit que R&D, Ingénierie, Production devront réaliser ; alors que le Product Marketing parle de ce produit à l’extérieur pour en faire la promotion.

Deux rôles très différents donc et qui sont pourtant souvent confondus en une seule personne certes de bon niveau comme Andréas mais à qui on demande de jouer les équilibristes entre les deux rôles.

Et dans ces cas là, on constate que le désormais « Product Marketing Manager » (quel nom horrible) va forcément choisir et délaisser la fonction qui lui plaira le moins ou lui demandera le plus d’efforts (soit la roadmap, soit le support aux ventes). Dans les deux cas, c’est mauvais pour l’entreprise.

 Pour mon prochain article, dites moi sur LinkedIn ou par mail (didier.cohen@anthalia.fr) que ce que vous voulez vraiment savoir :

• Quelles sont les différences (profondes) entre le Product Management et le Product Marketing ?
• Comment détecter lorsque ces deux jobs sont confondus ?
• Que va-t-il advenir d’Andréas dans les deux semaines qui viennent ?

J’ai eu envie de vous faire profiter de son point de vue sur le Product management, saisissant de réalisme et de profondeur.

Pour Abdel, nous manquons certes aujourd’hui de compétences en Product Management en France (et il va sans dire que je suis d’accord avec lui) mais lorsque les français auront décidé de mettre vraiment en place cette fonction dans l’entreprise, nous deviendrons meilleurs que les anglo-saxons eux-mêmes.

Pourquoi ? Mais parce qu’alors que la pratique anglo-saxonne du Product Management se positionne en recherche de valeur business (ce qui n’est déjà pas mal, disons-le…), l’approche européenne y ajoute une réelle quête de sens dans sa conception de l’innovation produit, ce qui la rendra plus solide sur le long terme.

J’avoue que cette approche m’a interpellé au prime abord mais à bien y réfléchir, Abdel a entièrement raison. Notre culture du Product Management fait que nos Product Managers sont capables de passer le temps nécessaire pour converger avec la R&D sur des spécifications qui donnent un sens business et technologique à l’innovation. Nos Product Managers sont en effet capables de partir de concepts de haut niveau et de descendre dans la compréhension du fonctionnement technique pour fournir une vision beaucoup plus puissante que celle que donne la seule analyse des besoins et du marché.

Merci beaucoup Abdel pour ta vision du métier du Product Management et pour avoir donné une perspective européenne belle et crédible à ce métier.

Didier

1) Ne confondez pas Product Marketing et Product Management : les Product Managers sont là pour penser les roadmap, les valider avec la R&D, et vérifier qu’elles sont compétitives et compréhensibles par les commerciaux. Leur rôle n’est pas de faire de beaux supports marketing (les Agences de Création sont imbattables sur ce sujet : normal, c’est leur travail). Sachez donc dire non aux collègues qui vous demandent de faire « une belle présentation pour leur client », et expliquez plutôt la roadmap aux gens du Marketing opérationnel ou de la Communication pour qu’ils s’en chargent.

4) Ne cherchez pas à tout modéliser : le business est complexe  – et surtout dans la technologie – et il n’est possible de faire des business plans que si l’on accepte de ne pas tout modéliser ; en revanche, il est nécessaire de fournir des chiffres pour montrer que le business plan est solide. Vous l’avez compris : on vous demande de formaliser et de chiffrer une intuition marché sur laquelle une entreprise va engager des ressources, en y mettant de la connaissance et de la cohérence, pas une montagne de chiffres tous plus contestables les uns que les autres…

5) N’oubliez aucun interlocuteur clé dans la construction de la roadmap produit : erreur qui peut couter cher, à la fois sur les plan du produit et sur le plan de votre relationnel… La roadmap doit faire la synthèse entre de nombreuses parties prenantes qui, toutes, jouerons un rôle clé dans la décision de lancement et/ou dans la mise en oeuvre du produit : Direction Générale, R&D, Ventes, bien sur, mais aussi parfois équipes d’ingéniéries, de déploiement, finances, logistique, etc. A vous de bien vous mettre en interface en amont avec toutes ces composantes, ce sera autant de temps gagné en aval, lorqu’il faudra enterriner les décisions !

Certains de nos clients, bien que convaincus de la nécessité d’une roadmap produit, dépensent une énergie très importante pour la créer. Il en ont une, mais ils sentent qu’il y a matière à améliorer leur façon de fonctionner quant à sa construction.

Pour ces clients, nous recommandons d’augmenter la culture produit dans l’entreprise.

Oui, mais comment faire ?

Très simple : bien définir votre Process Roadmap, c’est-à-dire les différents rôles et responsabilités des équipes dans la construction de la roadmap, les flux d’échange (workflows) entre les interlocuteurs, et les documents nécessaires pour avancer dans la construction de la roadmap. Enfin, il vous faut bien clarifier qui tranche en cas de divergences sur la roadmap (car vous pouvez le parier, divergences il y aura…). En somme, il vous faut penser process… et implémenter ces process.

Pour animer le Process Roadmap, il vous faut un Product Manager. Cette personne sera en charge des analyses de marchés (qu’il fera lui même ou fera faire à des spécialistes si vous lui confiez un budget), de la réalisation des documents de synthèse des inputs internes, de la formalisation des choix fonctionnels que l’entreprise devra faire, et d’informer les équipes de marketing opérationnels des décisions prises sur le produit.

Le rôle du Product Manager doit être très bien défini et il faut prendre un peu de temps pour cela. En effet, rien de plus facile pour une organisation high-tech que de confondre le Product Manager avec un Pompier de Service, qui serait toujours prêt à résoudre tous les problèmes sur « son » produit et à prendre les critiques lorsque ce deriner ne répond pas à ce qu’on avait demandé.

Cette dérive conduit inévitablement à des dispersions d’efficacité internes très importantes, car dans ces configurations, le Product Manager ne fait tout simplement plus son travail d’animation du Process Produit.

Contactez-nous pour découvrir comment Anthalia Consulting peut vous aider à formaliser votre Process Produit et à créer ou améliorer la Job Description de vos Product Managers.

Cette question est aussi traitée de manière récurrente dans nos missions de conseils et la réponse tient en deux mots : Roadmap Produit.

En effet, lorsqu’un chef d’entreprise détecte que ses équipes fonctionnent trop en mode projet client et qu’elle ne parviennent pas à développer leur produit, il sait que son entreprise perd en rentabilité des développement R&D.

Le moment est donc venu de « penser Roadmap » et pour ce faire, une méthodologie très simple peut vous amener bien loin :

- faire quelques séances de discussions avec une personne externe à la société (les consultants sont faits pour ça…) et demander un document de formalisation de votre pensée, clair et argumenté (les consultants savent faire aussi…).

- faire comparer votre pensée stratégique à ce qui se passe sur votre marché (et non pas ce que demandent vos clients qui ne sont pas votre marché sauf si vous possédez 100% de part de marchés… ) et identifiez les écarts significatifs entre les stratégies affichées par vos concurrents et votre propre stratégie. Chaque écart doit si possible vous procurer un avantage compétitif.

- présentez la stratégie ainsi constuire à votre Comité de Direction et aux équipes R&D pour appréhender le niveau d’adhésion de votre entreprise et la capacité à réaliser de votre R&D. En général, cette étape se passe bien jusqu’à ce que l’on parle de délais…

- faites converger les points de vue en négociant avec les différentes parties prenantes : votre roadmap ne pourra pas satisfaire tout le monde en interne (vous y compris) mais elle constituera une base de travail solide pour que la R&D puisse bâtir ses plans d’activités et pour que vos commerciaux sachent que dire (et que ne surtout pas dire…) à vos clients et prospects.

Contactez-nous pour comprendre comment Anthalia Consulting peut vous aider à développer vos roadmap produit et comment utiliser ces documents pour vendre à haut niveau, focaliser les développements R&D, et montrer que vous tenez la barre à tous vos employés. 

Nous avons abordé cette question maintes et maintes fois dans nos missions de conseil : la réponse n’est jamais unique mais le résultat combiné des réponses à plusieurs problématiques.

Ainsi par exemple cette entreprise dans le domaine des télécom qui souhaite lancer une innovation dont elle sent bien qu’elle va transformer son offre en profondeur, lui ouvrir de nouveaux marchés voire lui permettre d’intéresser de plus grandes sociétés pour un rachat éventuel.

Mais pour cela, il est nécessaire de disposer d’une vision claire sur quelques thèmes clé:

- qu’apporte mon innovation aux clients, quels seront pour lui les bénéfices et quelle est donc ma proposition de valeur ?

- comment cette innovation trouvera-t-elle sa place dans l’éco-système de mes clients, quel sera son positionnement ?

- comment mes équipes R&D vont-elles phaser le développement de cette innovation : quelle sera ma roadmap produit ?

La proposition de valeur, le positionnement de l’innovation et la roadmap produit sont les éléments fondateurs du lancement réussi de toute innovation.

Contactez-nous pour comprendre comment Anthalia Consulting peut vous aider à formaliser ces éléments dans des documents clairs et concrets sur lesquels vous pourrez, en tant que chef d’entreprise, vous appuyer pour bien focaliser vos forces sur l’essentiel, et savoir vendre votre innovation en montrant que vous avez également une vision du futur de votre technologie.

Aujourd’hui nous commençons par les plus simples:

1) Comprenez bien votre marché, lequel ne se réduit pas aux clients de l’entreprise. il est toujours important de se renseigner par de la recherche documentaire sur l’écosystème dans lequel évolue son industrie, et d’en comprendre les tendances de fond pour construire la roadmap de vos rêves… sans cette connaissance, le rôle de Product Manager peut vite tourner à un job de secrétariat de luxe sans aucun impact sur les décisions (ce qui n’est pas ce que vous voulez, n’est-ce pas ?)

2) Appuyez-vous sur des définitions claires. Les termes utilisés par les employés d’une entreprises – surtout dans l’univers indusriel ou numérique – recouvrent souvent des réalités bien plus complexes que leur appellation ne le laisse supposer. L’un de vos rôles en tant que Product Manager est de clarifier les termes qui sont important pour votre produit de manière à ce que l’ensemble des membres d’une ‘organisation entende la même chose lorsqu’ils se réfèrent à ces termes… et ce n’est pas toujours le cas en pratique.

3) Discutez avec vos dirigeants des sujets stratégiques en profondeur. Eh oui, c’est l’une des grandes sources de satisfaction de ce job (juste compensation des aspects moins amusants…) : vous avez la légitimité de discuter avec qui vous voulez et surtout avec vos dirigeants sur leurs vision de l’évolution des produits. N’oubliez pas que – dans les startup notamment – l’impulsion originelle est venue du fondateur… il y a de grande chances que ce soit encore lui qui impulse les meilleures idées au développement de votre société.

4) Confrontez votre vision avec celle de la R&D. c’est elle qui vous dira ce qu’il est possible de faire (plutôt facile…) et dans quels délais (plutôt difficile). N’hésitez pas à investiguer certains points techniques qui vous parraissent important avant d’en dicuter avec la R&D. Il ne vous servira à rien de jouer à l’expert dans tous les domaines techniques (ce que vous n’êtes pas) mais on vous sera reconnaissant de comprendre la technicité des sujets importants de la roadmap produit.

5) Sachez simplifier. Facile à dire, moins facile à faire, tant les données que vous devez traiter sont nombreuses et pas toujours cohérentes entre elles. Sachez cependant prendre quelques instants pour vous demander : quelles sont les données qui sont réellement importantes pour l’élaboration de la roadmap produit. Vous constaterez que votre analyse vous permettra de réduire le nombre de détails pour vous concentrer sur l’essentiel, et produire la vision simple mais éclairante que l’on attend de vous.

Aujourd’hui, le point de vue d’Alain Bernier, universitaire et homme de publicité, qui a écrit un article très clairvoyant sur les spécificités et les challenges du poste de Product Manager et dont les principaux enseignements s’appliquent également aux secteurs high-tech et industriels.

Les principales conclusions seront disponibles sur notre site internet courant juin 2012.