A quelques dizaines de kilomètres d’une Europe qui peine à retrouver le chemin de la croissance et cherche même l’équation de sa solvabilité, des économies émergentes témoignent d’un dynamisme et d’une attractivité évidents. Le Maroc en est un exemple frappant : outre la solidité face aux crises politiques dont il a témoigné récemment, le pays est jeune¹, dispose d’une population éduquée et homogène, urbaine à 58% et féminine à 50, 4%  ², et a un taux de croissance qui atteint les 5% en 2010³. Il a en outre su bénéficier de sa proximité géographique et culturelle avec la France pour développer une offre très attractive de nearshoring pour le compte des acteurs français désireux d’arbitrer au mieux entre compétences, coûts et contraintes opérationnelles (langue, fuseaux horaires, etc.) Enfin, une priorité assez forte mise sur les infrastructures de communications depuis quelques années permet aujourd’hui de voir émerger tout un pan de l’économie autour de l’Internet, aidé par le cadre stratégique et financier du plan Maroc Numeric 2013⁴ et l’émergence de solutions de paiement destinées aussi bien aux détenteurs de cartes de paiements marocaines qu’aux non bancarisés ⁵.

Avec 6% de sa population inscrite sur Facebook⁶, 2,4 millions de pages Web en .ma référencées par Google, 12 millions d’internautes prévus en 2012 soit 37% de sa population, le Maroc a même dépassé l’Egypte pour s’affirmer comme le leader incontesté de l’Internet dans le monde arabe, malgré une population plus de deux fois inférieure. Mieux, l’époque où le pays semblait trop peu connecté et trop peu bancarisé pour le e-commerce semble révolue : depuis fin 2010, on voit apparaître les premiers sites de e-commerce purement marocains, calqués sur deux modèles qui ont le vent en poupe dans le monde entier : l’achat groupé et les ventes privées.

En quatre mois⁷, on a vu ainsi se développer au moins sept concurrents sur le marché de l’achat groupé, comme Mydeal.ma, Hmizate.ma, Superdeal.ma, et quelques autres⁸. L’achat groupé, popularisé par Groupon (dont le nom provient de la contraction de groupe et de coupon), étend au monde de l’Internet le principe du carnet de coupons : dans chaque ville, l’opérateur négocie avec des commerçants locaux des remises importantes sur différents produits, les clients inscrits sur le site reçoivent une information, et si un nombre suffisant d’entre eux souscrit à la promotion, les internautes souscripteurs payent en ligne et reçoivent un coupon téléchargeable qu’il peuvent exercer chez le commerçant. L’avantage pour le commerçant est de mettre en œuvre une opération promotionnelle à coût maîtrisé, et l’avantage pour les consommateurs est d’accéder à des remises pouvant atteindre 70% sur des produits et services qui vont du baptême de l’air aux lunettes de soleil. Quant à Groupon, il afficherait la croissance la plus rapide de tous les temps, avec un chiffre d’affaires d’environ un milliard de dollars en moins de deux ans et demi d’activité, et une introduction en Bourse prévue pour 2013⁹. Bien entendu, les faibles barrières à l’entrée laissent un espace considérable à un grand nombre de concurrents dans le monde ; mais cela représente pour Groupon autant de perspectives de croissance externe, dans un contexte où l’implantation locale est au cœur du développement.

Le principe des sites de ventes privées a été popularisé en 2001 par Jacques-Antoine Granjon, fondateur de vente-privee.com. Le principe initial du site est le déstockage de produits de marque, avec des remises atteignant 50 à 70%, auprès d’un parc de clients parrainés. Par rapport aux achats groupés, ce type de site de e-commerce nécessite un niveau de compétences et d’investissements beaucoup plus important : le développement de relations commerciales de long terme avec des grandes marques, la mise en situation des articles commercialisés sur le site via des photos originales et de haute qualité, et surtout l’enjeu logistique, qui représente une partie importante des coûts d’un site de e-commerce, entre le stockage, l’emballage, et l’envoi des commandes. Renommée e-logistique, la logistique des sites de e-commerce se caractérise d’ailleurs par ses délais plus courts, des volumes moins importants puisque le e-commerce permet d’adresser la long tail des produits moins souvent demandés, et une plus grande variété de fournisseurs. Au Maroc, deux sites se sont déjà lancé : ventes-vip.ma, en 2010, et knooz.ma, début 2011. Avec des positionnements et des stratégies différentes, les deux sites ont néanmoins perçu le besoin des marques de s’implanter sur des marchés à fort potentiel, aussi bien que les attentes des consommateurs d’avoir le même accès aux marques que dans les pays plus avancés en terme de e-commerce.

L’arrivée d’un Internet marchand marocain est en tout cas une bonne nouvelle pour le pays. La capacité d’entraînement de l’économie numérique n’est en effet plus à démontrer, en particulier en période de crise : quand la consommation physique tend à décroître, le e-commerce continue généralement de croître, poussé par une offre plus large et partout accessible, l’innovation dans les modes de commercialisation, et la capacité à comparer les prix de façon presque exhaustive. Le secteur n’est pas encore régulé, et les directives comme la mise en œuvre d’un délai de rétractation ou l’obligation de prise en charge des frais de transport par le e-commerçant en cas de retour ne sont pas à l’ordre du jour. Cependant, l’instauration d’un label e-commerce, sanctionnant suite à un audit la compatibilité à un cahier des charges, devrait dans les semaines à venir encore contribuer à renforcer la confiance et l’appétence des consommateurs marocains pour les achats en ligne.

[1] L’âge médian est de 25 ans en 2008, source statistiques-mondiales.com.
[2] Source CIA.
[3] PIB réel corrigé de l’inflation, source Banque Mondiale.
[4] Plan quinquennal initié en 2008 et doté d’un fonds de 5,2 milliards de dirhams, Maroc Numeric 2013 cible majoritairement le développement des services, des usages et des contenus locaux.
[5] Pour les bancarisés, l’infrastructure technologique de Maroc Télécommerce et le Centre Monétique Interbancaire permettent les achats en ligne ; pour les non bancarisés,
[6] Source maboutique.ma.
[7] De décembre 2010 à mars 2011.
[8]Dont au moins buzzdealing.com, getdil.com, marocdeal.com, smartbuy.ma…
[9] Source Forbes.

Elle fait appel à Anthalia pour réaliser cette analyse de marché.

Les consultants Anthalia ont commencé par faire l’inventaire des sources disponibles sur le marché cible. Puis, le travail de modélisation du marché a commencé, avec un modèle instancié par région (Europe, Asie, Amériques, Afrique et Moyen Orient). 

Dans un second temps, la mission a consisté en une étude terrain durant laquelle plusieurs dizaines de contacts ont été interrogés chez les opérateurs, à l’aide d’un questionnaire précis et défini pour couvrir les questions importantes pour notre client et apporter des confirmations ou des ajustements sur les données nécessaires en entrée du modèle de marché.

 Sur la base des données collectées, Anthalia a estimé de la taille du marché et son évolution attendue sur les 3 années à venir (2011, 2012, 2013) et a également pu décrire précisément les caractéristiques d’un bon fournisseur du point de vue des clients. De plus, notre client a eu accès à plusieurs informations complémentaires sur l’actualité de chaque opérateur sur ce business, reccueillies grâce au professionnalisme et à l’expertise de nos consultants.

Sur la base de ces éléments, notre client a lancé la préparation d’une stratégie de développement globale, répondant aux attentes du marché et en ligne avec ses propres points forts.

Elle identifie la fabrication et la livraison produits à la demande à partir de commandes internet comme une opportunité de croissance, et sollicite Anthalia pour mettre en place cette offre. Anthalia a donc réalisé les prestations suivantes :

• Audit de l’organisation industrielle de l’entreprise
• Analyse du marché et des demandes clients exprimées
• Spécifications marketing de l’offre
• Discussions avec les équipes R&D et Usine pour la mise en place
• Supervision de la mise en œuvre, avec une équipe projet transverse du client

Suite à ce travail, la chaine de production de produits à la demande a été mise en oeuvre et est aujourd’hui un relai de croissance de l’activité historique de l’entreprise.

Après avoir réalisé un audit détaillé des activités de l’entreprise, les consultants Anthalia lancent l’analyse des marchés industriels susceptibles de faire appel aux prestation de bureau d’études. Ils commencent par réaliser une analyse documentaire des sources disponibles sur le secteur. Puis ils planifient et réalisent une série d’interviews de clients et partenaires du bureau d’études. Enfin, ils recherchent les offres des principaux concurrents sur le segment de marché occupé par notre client.

Sur la base des analyses ainsi réalisées, les consultants Anthalia procèdent alors à la définition des pistes d’amélioration de l’offre, ceci en pleine coopération avec le management exécutif de l’entreprise. Un consensus se dégage rapidement pour décider d’orienter le bureau vers plus d’action commerciale et marketing, en pour compléter le portefeuille d’activités techniques déjà bien solide.

Enfin, une fois les bases analytiques posées et acceptées de tous, et une fois les grands arbitrages sur l’orientation de l’offre rendus au niveau du Comité de Direction, les consultants lancent la phase de construction de la nouvelle stratégie et du business plan associé.

La stratégie proposée par Anthalia est accueillie très favorablement par le Comité de Direction et, à la suite de la présentation finale, la Direction Générale décide de lancer le projet de développement de la société sur les bases de la recommandation d’Anthalia.

Mission : Etude du marché
Client : Oberthur

Problématique

Analyser les besoins des opérateurs vis à vis de la carte SIM et des applications

Approche

• Analyse qualitative
• Interview client
• Traitement des données et restitution des résultats

Recommandation

Classification des applications et fonctionnalités à développer au regard des attentes des opérateurs

Résultats

Livraison d’une analyse qualitative du marché ayant permis à Oberthur de définir son plan produit 2010 – 2012

Objectif : Définir une stratégie produit en ligne avec les attentes du marché

Numéro 2 mondial de la carte à puce, la société Oberthur prépare, courant 2009, sa stratégie de développement des applications sur cartes SIM pour la période 2010 2012.

Le management d’Oberthur souhaite disposer d’une vision objective de son marché pour définir un plan produit performant.

C’est dans ce contexte qu’Oberthur sollicite Anthalia pour bien comprendre les besoins de ses clients.

Anthalia a réalisé les prestations suivantes :

• Analyse des besoins des opérateurs télécoms (client d’Oberthur)
• Préparation d’un questionnaire clients, prises de rendez-vous et interviews d’interlocuteurs-clés
• Restitution des résultats lors d’une réunion de stratégie en présence du management d’Oberthur

Ces travaux ont servi à Oberthur pour définir le plan produit pour la période 2010 – 2012.

En savoir plus sur Oberthur Technologies

Au croisement des expertises et des motivations se trouve souvent la performance…

Pour se développer, les entreprises doivent se réinventer en permanence.

Comment ? En innovant sur les offres de produits et services, pour développer leur marché ou en découvrir des nouveaux.

Or, la gestion du quotidien monopolise l’énergie, laissant peu de disponibilité pour la préparation de nouveaux projets. Les effectifs de l’entreprise sont conditionnés par leur perception du marché et de leur environnement extérieur, ce qui influence leur créativité en termes de nouveautés. Il est avantageux de confier à un Cabinet de Conseil extérieur le
pilotage de projets de lancement de nouvelles offres.
Le Cabinet de Conseil peut analyser un marché en toute indépendance et restituer à son client une vision saine des attentes des clients, non biaisée par l’opérationnel
court terme. Il est à même d’imaginer des offres et des produits innovants en se concentrant sur les avantages apportés aux clients et sur les réponses aux besoins du marché. Nous avons observé que les résultats de nos analyses contiennent toujours un nombre important de données qui auraient été inaccessibles à nos clients sans l’apport d’un prestataire externe.

En combinant expertise sectorielle, méthodologies de travail et maitrise du management d’équipes transverses, Anthalia permet aux entreprises de faire avancer leurs projets de lancements d’offres rapidement, efficacement, et en en gardant le contrôle ».

Propos recueillis par Céline Schmink, pour le Magazine Entreprendre, No Déc. 2009

En savoir plus – Magazine Entreprendre

Mission : Stratégie
Client : MPO

Problématique

Définir une stratégie de diversification dans le numérique pour MPO

Approche

Analyse stratégique

Recommandation

Deux stratégies de diversification imaginées, étudiées et comparées sur les critères pertinents pour l’entreprise

Résultats

Confidentiels

Objectif : Identifier des relais de croissance dans le secteur numérique

La Société MPO s’est développée de 1980 à 2000, en France et à l’international, en misant sur le CD numérique, puis sur plusieurs segments du marché des supports physiques pour les média (vidéo, musique, jeux)..

Afin d’assurer sa croissance sur le long terme, MPO a souhaité identifier et mettre en œuvre une stratégie novatrice de diversification dans le support dématérialisé numérique .

Anthalia a accompagné MPO dans sa stratégie de diversification et a livré un plan de Développement Stratégique, avec

• L’analyse de l’offre produits/services de MPO
• L’analyse des marchés du numérique et de leurs attentes vis-à-vis d’un acteur comme MPO
• La création de deux offres candidates sur le marché cible de la société : l’une dans le prolongement de l’activité, l’autre en rupture
• Évaluation des positionnements stratégiques
• Préparation des plans projets, évaluation des investissements nécessaires
• Analyse des perspectives de développement, analyse des risques
• Recommandations

En savoir plus dans Les Echos