Transformation du modèle d’activité d’un leader des études marketing grande consommation

La problématique du client : se concentrer en priorité sur l’amélioration de la relation client

La problématique de ce leader mondial des études marketing dans la grande distribution était la suivante : les forces de ventes de la filiale française de cette entreprise consacraient un temps précieux et trop important à la construction des rapports et des études qui devaient être présentées aux clients à l’occasion de meetings annuels contractuels mais ne consacraient pas assez de temps à leur relationnel client. De plus, l’entreprise était engagée au niveau mondial dans un plan de réduction des dépenses de fonctionnement par l’offshoring d’une partie des activités de chaque filiale.

Pour faire en sorte que les équipes de ventes travaillent moins sur les documents et plus sur leur relation client, cette entreprise a lancé une transformation des métiers destinée à améliorer ses relations d’affaires avec ses clients, les grands fabricants de produits grande consommation et les entreprises de la grande distribution en France.

Pour faire en sorte de réduire ses dépenses de fonctionnement, l’entreprise a lancé un plan d’automatisation et de transfert d’une partie de ses activités off-shore.

Pour sécuriser cette transformation complexe de son modèle d’activité, l’entreprise a mis en place une démarche de conduite du changement avec Anthalia.

Etape 1 : Expliquer et donner confiance aux équipes

A l’issue de l’annonce de ce plan de transformation, la Direction Générale France a lancé un audit des forces commerciales pour mesurer le degré d’adhésion des équipes à la transformation. Anthalia a donc réalisé un audit auprès des employés et cadres intermédiaires de l’entreprise.

A l’issue de cet audit, il est apparu que :

  • les salariés comprenaient le bien fondé de la transformation,
  • les salariés étaient en demande envers leur management de mettre en œuvre la transformation.

Fort de ces découvertes, le management a renforcé la conduite du changement au niveau du management intermédiaire.

Etape 2 : Impliquer les équipes pour qu’elles soient actrices du changement

Dans un second temps, les Consultants Anthalia ont identifié 3 groupes de travail à mettre en place avec les équipes locales et se sont chargés de les animer.

Le premier groupe de travail avait pour objectif de redéfinir les postes des forces de ventes dans le nouveau modèle de fonctionnement, en précisant les métriques qu’il serait demandé au management de suivre pour piloter son équipe.

Le second groupe de travail avait pour objectif d’identifier les nouvelles règles de fonctionnement dans la préparation des documents clients, en faisant en sorte de les simplifier et donc de réduire la charge de travail associée.

Le troisième groupe devait identifier les règles de fonctionnement et les process on-shore/off-shore entre la filiale française et l’équipe indienne pour faire en sorte que le transfert des opérations en Inde ne se traduise pas par une baisse du niveau de qualité des services fournis au client.

Chaque groupe de travail devait travailler sur un sujet précis et remettre au management des propositions concrètes en réponse à ces objectifs. A l’issu de ces groupes de travail grâce à la coopération entre les employés, les managers et les consultants Anthalia, les équipes avaient livré les propositions demandées et décrites ci-après.

Etape 3 : Fournir un plan de transformation adapté à la situation de l’entreprise

Le plan défini par les groupes de travail sous l’impulsion et l’animation d’Anthalia était adapté aux contraintes et aux objectifs de l’entreprise, ce qui explique que ce plan ait été mis en œuvre facilement par la suite.

Le premier volet du plan concernait l’automatisation du travail de production des documents et des études les plus simples. Il fixait les modalités d’utilisation des outils d’automatisation et les process de fonctionnement dans ce cadre.

Le second volet du plan décrivait les règles de fonctionnement entre les équipes Indiennes et Françaises pour fluidifier les échanges, expliciter les interfaces et définir les modalités des transferts de compétences, le tout afin de ne pas dégrader la qualité de la production dans le nouveau contexte on-shore/off-shore.

Le troisième volet du plan a fourni la description des nouvelles missions, des nouvelles responsabilités des équipes de ventes en France ainsi qu’un ensemble d’indicateurs de performances orientés sur les contacts clients et la gestion des processus de production des études entre la France et l’Inde.

Etape 4 : Exploitation des résultats et livrables par notre client

Construits avec une véritable démarche d’accompagnement et de conduite du changement, les outils, les process, les missions et les indicateurs de performances de l’équipe vente de la filiale française de notre client ont été parfaitement acceptés par les équipes et par les managers intermédiaires, lesquels se sont vu attribuer de nouvelles fonctions d’encadrement de leurs équipes et de reporting vers la Direction Générale.

Lancées lors d’un « Kick-Off » meeting officiel organisé par la Direction Générale pour valider le travail réalisé, l’organisation et les méthodes mises en place par Anthalia sont entrées en vigueur immédiatement.

Le plan de transformation de l’activité commerciale de la filiale française a été déployé sur le terrain dans le prolongement de la stratégie globale et en respectant les spécificités locales de la filiale française. Comme prévu, il a permis de générer de fortes économies et d’améliorer l’activité commerciale face au client.