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Le cercle les Echos

Anthalia dans le Cercle les Echos: Etude de la concurrence, le supplice des entrepreneurs

Retrouvez l’article publié par Anthalia dans Le Cercle Les Echos et dans lequel est présenté la vision de notre société sur l’étude de la concurrence, véritable supplice pour les entrepreneurs.

 

Etude de la concurrence: le supplice des entrepreneurs

 LE CERCLE. L’étude des concurrents est un atout essentiel pour développer une entreprise mais en pratique, très peu d’entreprises mettent en place une démarche professionnelle d’analyse concurrentielle. La source du problème pourrait bien résider dans les ressorts psychologiques de l’entrepreneur et sa réponse dans l’accompagnement par des experts aussi neutres que rigoureux.

Les entreprises et leurs dirigeants savent bien qu’une bonne connaissance de leurs concurrents  leur permet de mieux se positionner pour conquérir des parts de marchés. Et bon nombre de chefs d’entreprises sont persuadés de bien connaître leurs concurrents.

Pourtant, dans les faits, peu d’entreprises mettent en place une véritable démarche professionnelle d’analyse de concurrence. Pour s’en convaincre, il suffit de demander à des managers ce qu’ils savent vraiment de leurs concurrents. Les réponses obtenues sont alors très générales et proviennent principalement de la presse économique. Dans certains cas, hélas trop fréquents, l’entreprise peut même penser que son modèle est tellement innovant … qu’elle n’a pas de concurrent.

La réalité est tout autre. Chaque entreprise opère au sein d’un écosystème dans lequel l’usage ou le bénéfice rendu par ses produits peut souvent être obtenu avec une autre offre fournie par au moins une autre entreprise. Le concurrent se définit alors par toute organisation qui fournit ces offres alternatives, supportées ou non par des produits similaires. L’avion et le train sont ainsi deux concurrents de la voiture pour faire le trajet Paris-Marseille, avec pourtant deux offres très différentes. Pour une entreprise, l’étude de concurrence consiste donc à connaître les offres alternatives, c’est-à-dire celles qui répondent aux mêmes besoins clients que les siennes.

Etudier ses concurrents apporte aux entreprises de nombreux avantages. Lors de la conception des futurs produits ou des nouvelles offres, l’étude de concurrence est une source d’inspiration pour les équipes marketing et pour les équipes techniques. Dans le cycle de vente, elle permet aux commerciaux de préparer de meilleurs argumentaires, de mettre en avant les points forts de leurs offres en les comparants avec les points faibles des offres concurrentes et in fine d’augmenter significativement leurs chances de succès.

Un autre avantage réside dans la capacité inégalée d’une étude de concurrence à motiver des équipes techniques, marketing ou commerciales pour les inciter à rechercher l’excellence, à s’améliorer et à leur donner envie de se dépasser pour battre ces fameux concurrents dorénavant palpables et connus. Ce n’est pas un hasard si le mot concurrence se traduit en anglais par competition.

Alors pourquoi un tel écart entre la vision et la pratique sur ce sujet ? Plusieurs facteurs explicatifs peuvent être avancés parmi lesquels la méconnaissance des méthodes pour conduire ces études ou encore l’investissement financier et opérationnel qu’elles représentent. Ajoutons aussi que l’entrepreneur préfère souvent consacrer ses budgets marketing à des actions qui augmentent directement ses ventes plutôt qu’à des analyses de concurrence aux retombées à plus long terme.

Ils ne peuvent cependant pas tout expliquer. D’une part, la méthode d’analyse concurrentielle peut s’acquérir facilement auprès des cabinets spécialisés dans ce domaine. De plus, l’exploitation des résultats de telles démarches se fait de plus en plus précise et efficace au cours du temps. Enfin, le coût opérationnel décroit à mesure que les équipes industrialisent la technique d’analyse. Ainsi,  la valeur ajoutée et le retour sur investissement des démarches d’analyses concurrentielles s’améliorent mécaniquement au cours du temps.

La réticence à se lancer dans une analyse concurrentielle pourrait bien trouver sa véritable origine dans les ressorts de la psychologie humaine et se concevoir à la lumière d’une vérité simple mais universelle : il est extrêmement douloureux de comparer ce qui nous est cher à ce qui existe dans le reste du monde ou même simplement à l’extérieur de notre propre référentiel.

Les deux situations suivantes nous permettent de mieux comprendre ces mécanismes.

Le dirigeant-fondateur d’une petite entreprise embauche un manager marketing pour développer son offre. Au bout de quelques semaines, il reçoit de sa part une analyse de concurrence détaillée et instructive que lui-même n’a jamais réalisée depuis la création de sa société. Pourquoi a-t-il dû attendre si longtemps pour recevoir cette précieuse information concurrentielle ? Probablement parce qu’il est au dessus de ses forces de comparer objectivement l’entreprise qu’il a créée avec d’autres entreprises qui lui ressemblent et qui peuvent donc mettre en évidence les faiblesses de sa propre création.

Autre cas classique : un chef de produit dans l’industrie ou dans la haute technologie a pour rôle de concevoir des innovations qui vont améliorer les produits existants ou en créer de nouveaux. Veut-il consacrer beaucoup de temps à rechercher des informations sur ses concurrents ? Probablement pas, tout simplement parce qu’il est difficile pour lui de faire un travail objectif qui le conduira peut-être à constater que d’autres personnes, dans d’autres entreprises, ont eu des idées similaires aux siennes et – qui sait – les ont peut-être déjà mises en œuvre avec succès.

Ce raisonnement se vérifie dans de très nombreux cas et quelle que soit la taille de l’entreprise avec une exception cependant pour les très grands groupes multinationaux qui recrutent des profils spécialisés dont la fonction est d’assurer une veille concurrentielle. Il faut noter cependant que ces personnes ne font jamais partie des équipes opérationnelles.

L’entreprise (comme l’être humain) est naturellement peu encline à faire des tâches dont les conséquences peuvent conduire à la mettre en situation inconfortable et c’est la raison pour laquelle elle ne peut investir dans des études de concurrence que des ressources dédiées. Lorsqu’elle n’en possède pas, elle doit s’y prendre autrement et faire appel à des cabinets de conseil spécialisés qui pourront apporter la méthode, la rigueur et surtout la neutralité nécessaires à une démarche d’analyse concurrentielle efficace.

L’étude de concurrence peut alors devenir une partie intégrante des processus de l’entreprise et notamment des processus liés à l’innovation, au développement des produits ou à la conception des offres. On pourrait ainsi imaginer que, dans la continuité du mouvement qui a conduit beaucoup d’entreprises à devenir plus « orientées client », un autre mouvement se forme qui viserait à encourager les entreprises à devenir « orientées concurrence».

Le cercle les Echos

Anthalia dans Le Cercle Les Echos: Transformer nos inventions en produits commercialisables

Retrouvez l’article publié par Anthalia dans Le Cercle Les Echos et dans lequel est présenté la vision de notre société sur le devenir du Product Management en France.

 

Transformer nos inventions en produits commercialisables : le défi des PME innovantes françaises

LE CERCLE. Championne d’Europe de l’innovation selon Thomson Reuters avec ses grandes entreprises, la France n’arrive pas à décliner cet avantage compétitif sur ses PME qu’elle a du mal à faire grandir. À côté des avancées sur le financement et la législation, il existe d’autres leviers pour améliorer notre compétitivité, comme le développement en France d’un Product Management inspiré d’autres cultures.

 

Contrairement à certaines idées reçues, la France est un grand pays d’innovation : la dernière étude de Thomson Reuters « Top 100 Global Innovators » classe l’Hexagone au premier rang européen et au troisième rang mondial avec 13 grandes sociétés et centres de recherches tricolores parmi les 100 organisations les plus innovantes au monde.

Malheureusement, notre capacité d’innovation peine à se traduire en croissance et en emplois à l’échelle nationale. En effet, derrière nos grands innovateurs français, rares sont nos Petites et Moyennes Entreprises qui réussissent à se développer au point de devenir de véritables Entreprises de Tailles Intermédiaires (ETI) qui par leur taille (entre 250 et 4 999 personnes) et leur forte exposition à l’international, génèreraient des emplois et augmenteraient la puissance économique de la France comme le font aujourd’hui outre-Rhin les nombreuses ETI allemandes.

Dans le secteur du numérique, le constat est préoccupant : à de rares et notables exceptions près, la plupart de nos PME innovantes se heurtent à une sorte de « plafond de verre » qui limite leur croissance quand les autres sont vendues trop tôt à des entreprises étrangères.

Il existe de nombreuses raisons à cette situation avec en premier lieu la difficulté pour nos entreprises innovantes à accéder aux financements nécessaires à leur développement, mais aussi l’accroissement des obligations sociales, juridiques et financières de l’entreprise lorsque ses effectifs franchissent certains seuils (10, 20 et 50 personnes). Ces deux importants facteurs structurels sont largement discutés dans la presse et font l’objet de nombreux travaux au sein du tissu économique et politique français.

Il existe cependant un autre facteur d’importance, mais dont on parle moins : le faible développement des compétences en Product Management dans les PME innovantes françaises qui explique la difficulté de nos entreprises à exploiter leur inventivité et leur créativité pour les traduire en produits et services facilement commercialisables, notamment à l’international.

Le Product Management est pourtant une composante clé de l’innovation technologique. C’est l’ensemble des savoir-faire nécessaires à l’entreprise pour construire son plan produit à partir de la vision de son équipe dirigeante, de sa propre intelligence marketing et de l’analyse objective de ses aptitudes techniques.

Le Product Manager décline ainsi la réflexion stratégique de l’entreprise de façon continue dans le temps et transforme concepts et différentiateurs en offres concrètes de produits et services commercialisables. Il dispose pour ce faire d’outils de conception simple, mais dont l’utilisation exige technicité et expérience : analyse du positionnement, études de marchés et de concurrence, analyse de la valeur, identification des différentiateurs, matrice de priorités en sont quelques exemples.

Les méthodes de Product Management permettent de créer un avantage concurrentiel pour l’entreprise dans son écosystème, de concentrer ses efforts de développement technologique sur la création pérenne de valeur, d’améliorer l’efficacité du discours commercial et la mise sur le marché des nouveaux produits et donc in fine de mieux exploiter commercialement la capacité d’innovation d’une entreprise.

Si le Product Management est peu développé dans les PME françaises, il n’en va pas de même à l’étranger et notamment aux Etats-Unis où cette fonction joue un rôle de premier plan dans les entreprises et leur permet certainement de mieux exploiter l’innovation, quelle qu’en soit l’origine. Une récente étude de l’Institut France Brevet et de l’École Mines Paris Tech montre ainsi que les sociétés françaises cèdent de plus en plus de brevets à des entreprises étrangères, américaines et asiatiques notamment, et cherchent de moins en moins à acquérir de brevets étrangers.

Développer cette fonction dans les entreprises françaises comme elle l’est dans les entreprises américaines et Nord européens est donc un enjeu majeur pour la compétitivité française. C’est aussi un véritable défi pour notre société.

En effet, la France considère encore de manière très bipolaire les ingénieurs-concepteurs d’un côté et les responsables marketing et ventes de l’autre. Cette rupture entre inventivité technologique et exploitation commerciale est avant tout culturelle et profondément ancrée dans nos mentalités. Ainsi, nous valorisons fortement d’un côté les aptitudes à concevoir de nos ingénieurs et de l’autre les succès commerciaux de nos vendeurs. Mais nous ne nous intéressons pas assez à la solidité du couple conception-commercialisation et à sa capacité à traduire la créativité en valeur pour les clients.

Pour redresser cette tendance, il faut sensibiliser les dirigeants des entreprises innovantes sur l’importance stratégique de la fonction Product Management dans leur entreprise et leur proposer des méthodes pour parvenir à la mettre en place avec succès dans leur société. Les incubateurs d’entreprises et les Pôles de Compétitivité pourraient jouer un rôle central sur ce sujet.

Il faut également former les employés aux idées et concepts clés du Product Management pour détecter les profils aptes à remplir ces fonctions sensibles et susciter des vocations dans l’entreprise sur ce métier.

Dans l’enseignement enfin, il est nécessaire de rapprocher les cursus des formations techniques, managériales et commerciales en multipliant les coopérations entre les Grandes Écoles d’Ingénieurs et de Commerce débouchant et les cycles de formation à double compétence.

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5 bonnes pratiques pour faire votre Roadmap Produit

Le job de Product Manager est difficile. Mais la plupart des Directeurs qui sont aux commandes de l’entreprise adorent travailler avec un excellent Product Manager et la plupart des innovations réussies doivent une grande partie de leur succès aux qualités du Product Manger qui s’en est occupé. Lisez ces quelques conseils et voyez comment vous vous situez par rapport à eux.

1) Etudiez votre marché autant que vos clients

Contrairement à une idée reçue très répandue, il ne suffit pas de comprendre les besoins de vos clients pour connaitre les attentes du marché : votre marché (hélas pour vous) ne se réduit pas aux clients de votre entreprise. Comprendre les tendances de fond de votre écosystème, de votre industrie, de votre secteur vous permettra de prendre les meilleures décisions pour vos produits sur le moyen long terme.

2) Posez des définitions claires

Quand j’interviens chez mes clients, je suis toujours surpris de voir que les mots utilisés dans les entreprises – surtout dans l’univers industriel ou numérique – ne recouvrent pas toujours la même réalité pour ses employés. Clarifiez en permanence les mots clés de votre produit pour que tout le monde comprenne la même chose lorsqu’ils s’y réfèrent. Vous n’imaginez pas le temps que vous gagnerez.

3) Abordez les sujets stratégiques avec vos dirigeants

C’est l’une des grandes sources de satisfaction du métier (juste compensation des aspects moins amusants…) : vous avez la légitimité de discuter avec vos dirigeants sur leur vision de l’évolution des produits. N’oubliez pas que dans les startups par exemple, l’impulsion originelle est venue du fondateur… il y a de grande chances que ce soit encore lui qui impulse les meilleures idées au développement de votre société.

4) Gagnez la confiance de la R&D

Impossible de faire votre roadmap si votre R&D ne vous fait pas confiance. C’est elle qui vous dira ce qu’il est possible de faire et surtout dans quels délais. Vous n’avez pas besoin d’être l’expert dans toutes les techniques intervenant dans votre produit, mais n’hésitez pas à investir dans la compréhension de certains aspects « pointus » essentiels pour pouvoir en discuter avec la R&D. Votre Roadmap Produit en sera plus solide et plus crédible.

5) Simplifiez, simplifiez, simplifiez

Dans votre travail, vous devez traiter de très nombreuses données qui ne sont pas toujours cohérentes entre elles. Concentrez-vous sur celles qui sont vraiment importantes pour votre stratégie produit et éliminez les autres sans pitié. Votre Roadmap Produit en sera plus claire et plus cohérente.

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5 pièges à éviter pour faire votre Roadmap Produit

Le job de Product Manager est beaucoup plus facile quand on évite les pièges décrits dans cette article. Si vous suivez ces conseils, vous gagnerez en efficacité et en productivité et vous serez bientôt ravi de ne plus commettre des erreurs qui coûtent cher. Et au passage, vous serez bien plus à l’aise dans votre travail au quotidien.

Promettez-vous de NE PAS :

1) Confondre Product Marketing et Product Management

En tant que Product Manager, vous devez réfléchir aux futurs produits de votre entreprise, construire des Roadmaps compétitives et vous assurer qu’elles suscitent l’adhésion des forces de ventes. Ne passez pas votre temps à faire du support aux ventes ni à préparer les présentations marketing pour les clients. N’acceptez les meetings clients que si vous en retirerez des inputs pour votre Roadmap. Sinon, expliquez votre roadmap au Product Marketing et laissez-le faire leur travail.

2) Laisser les bonnes idées envahir votre roadmap

Evitez d’étudier plusieurs idées par jour… et de n’en implémenter aucune. Votre roadmap produit n’est ni un catalogue d’inventions, ni la liste de ce qu’on pourrait faire si on avait le temps et le budget dans un monde idéal. C’est une liste limitée de produits et de fonctionnalités qu’il faut faire pour des raisons précises que vous, Product Manager, avez analysées, comprises et validées.

3) Micro-manager la R&D

L’un de mes préférés… penser que votre responsabilité est engagée si les livraisons de « vos produit » sont retardées. Faux ! Si vous sentez arriver des retards, ne vous mettez pas à harceler les développeurs en espérant qu’ils iront plus vite. C’est peine perdue, et la certitude de perdre la confiance de la R&D. De même, si la R&D livre en temps et en heure, ne vous mettez pas particulièrement en avant : vous n’y êtes pas pour grand’chose.

4) Vouloir tout modéliser

Dans des business aussi complexe  que la technologie, il n’est possible de faire des business plans que si l’on accepte de ne pas tout modéliser. Les montagnes de chiffres imbriqués les uns dans les autres ne convainquent personne.

5) Oublier certains interlocuteurs

Erreur qui peut coûter cher à votre plan produit et à vous-même… La roadmap fait la synthèse entre de nombreuses parties prenantes qui jouerons un rôle clé dans la décision de lancement et/ou dans la mise en œuvre du produit : Direction Générale, R&D, Ventes, bien sur, mais aussi Ingénierie, Déploiement, Opérations, Finances, Logistique, etc. Mettez vous en contact le plus tôt possible avec toutes ces composantes et vous gagnerez beaucoup de temps par la suite, lorsqu’il faudra prendre les décisions !

Andréas, Product Manager piégé en Asie

14:45 en Région Parisienne, dans la grande salle de réunion de TechnoTomorrow. Andréas sort de la réunion Roadmap mensuelle et, cette fois-ci, le CTO est un homme heureux. Il a enfin reçu de la part d’Andréas une Roadmap claire, fondée sur des analyses marché dignes de ce nom et qui lui permet à présent de se projeter sur les deux années à venir avec sérénité. Ses équipes R&D sont bien calées sur les six prochains mois, tout va bien…

C’est donc le cœur léger qu’Andréas se dirige vers l’aéroport pour prendre l’avion qui l’emmènera à Hong Kong pour présenter « sa » Roadmap au Directeur de la Stratégie de HKCOM, Opérateur Télécom prestigieux du pays.

Vol agréable, à peine troublé par quelques soubresauts de l’appareil; atterrissage à Hong Kong au petit matin local. Jonathan, le Directeur des Ventes de la Région Asie, vient en personne pour accueillir Andréas à son arrivée. 90 minutes plus tard, ils pénètrent ensemble dans la salle de réunion de HKCOM. Andréas est loin d’imaginer ce qui l’attend.

Il est à peine assis quand M. Huong Kim, Directeur de la Stratégie de HKCOM lui demande dans un anglais parfait : « Alors Andréa ! Où en êtes-vous avec le développement de la nouvelle fonction de Modélisation Alternative de votre Roadmap produit ? Jonathan vous a bien prévenu que nous exigions cette fonctionnalité dans les 2 mois qui viennent ? »

Incrédule, Andreas tourne la tête vers Jonathan et semble apercevoir un sourire gêné lorsqu’il dit (dans un anglais moins parfait) : « Euh … oui … il est vrai que nos équipes R&D doivent avoir pris en compte votre demande à l’heure actuelle… »

Stupeur et désolation ! Andréas sait parfaitement que le développement de la Modélisation Alternative ne commencera que dans 3 mois ; M. Huong Kim ne verra donc pas la couleur de sa fonctionnalité avant 6 à 8 mois, et encore, dans le meilleur des cas !

Andréas réfléchit à toute allure… il voit plus de questions que de réponses :

1)      Doit-il promettre la Modélisation Alternative à Kim Huong ?
2)      Doit-il lui dire la vérité au risque de « fortement » décevoir ?
3)      Enfin (et peut-être surtout), pourquoi Jonathan l’a-t-il mis dans cette situation ?

Difficile de répondre, surtout en temps réel et en plein meeting client, n’est-ce pas ?

En réalité, il est déjà bien trop tard et la seule question qui vaille vraiment est plutôt : « Pourquoi diable Andréas s’est-il mis dans cette situation et comment aurait-il pu éviter ça ? ».

Pour répondre à cette question, il faut s’interroger sur ce que doivent être les bonnes interconnexions entre les Ventes et le Product Management et mettre en place en amont les bons process, ceux qui ne frustreront pas les Ventes mais ne leur permettront pas non plus d’influencer à leur guise la Roadmap. Il faut aussi bien définir les rôles de chacun sur le Process Produit dans sa globalité.

Et en parlant de rôles, était-ce bien celui d’Andréas de présenter la Roadmap Produit de TechnoTomorrow à HKCOM en Asie ?

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Le Product Management selon Abdel Kander, CEO de Kurmi Software

J’ai rencontré récemment Abdel Kander, le CEO de Kurmi Software, une société qui développe et fournit des solutions de gestion de la communication unifiée. Abdel a aussi été un des piliers du Product Management chez Business Objects.

J’ai eu envie de vous faire profiter de son point de vue sur le Product management, saisissant de réalisme et de profondeur.

Pour Abdel, nous manquons certes aujourd’hui de compétences en Product Management en France (et il va sans dire que je suis d’accord avec lui) mais lorsque les français auront décidé de mettre vraiment en place cette fonction dans l’entreprise, nous deviendrons meilleurs que les anglo-saxons eux-mêmes.

Pourquoi ? Mais parce qu’alors que la pratique anglo-saxonne du Product Management se positionne en recherche de valeur business (ce qui n’est déjà pas mal, disons-le…), l’approche européenne y ajoute une réelle quête de sens dans sa conception de l’innovation produit, ce qui la rendra plus solide sur le long terme.

J’avoue que cette approche m’a interpellé au prime abord mais à bien y réfléchir, Abdel a entièrement raison. Notre culture du Product Management fait que nos Product Managers sont capables de passer le temps nécessaire pour converger avec la R&D sur des spécifications qui donnent un sens business et technologique à l’innovation. Nos Product Managers sont en effet capables de partir de concepts de haut niveau et de descendre dans la compréhension du fonctionnement technique pour fournir une vision beaucoup plus puissante que celle que donne la seule analyse des besoins et du marché.

Merci beaucoup Abdel pour ta vision du métier du Product Management et pour avoir donné une perspective européenne belle et crédible à ce métier !